Zarządzanie zmianą
25.07.2019Skutecznie działające firmy, posiadające prorozwojowe nastawienie, to organizacje, które zmieniają się odpowiednio do potrzeb rynku, co więcej – są w stanie potrzeby te kreować, tworząc spójną strategię działania, integrując swój profil, strukturę i sposoby funkcjonowania z potrzebami rynku i wymaganiami otoczenia, którego są integralną częścią.
Przepis na osiągnięcie sukcesu w procesie zmian
Zarządzanie procesem zmian uwieńczone sukcesem, uzależnione jest w głównej mierze od tego, czy wszyscy uczestnicy procesu przemian rozumieją swoją w nim rolę i angażują się osobiście w „odegranie” jej we właściwy sposób. Eksperci w dziedzinie zarządzania zmianą uważają, iż klucz do sukcesu uzależniony jest od najwyższego kierownictwa i roli jaką będzie pełnić w procesie.
Rolą najwyższego kierownictwa (liderów) jest ukształtowanie takiego otoczenia i stworzenie takich warunków, które będą zachęcać i mobilizować do wysiłku związanego ze zrozumieniem i wdrożeniem zmian, co więcej, powinien on sprzyjać umacnianiu właściwych postaw wśród załogi poprzez zapewnienie pracownikom odpowiedniego szkolenia, zachęcenie ich do działania opartego na analizie danych, wspieranie oraz zachęcanie do innowacji, delegowanie odpowiedzialności i poprzez określenie precyzyjnych systemów oceny skorelowanych ze stopniem osiągnięcia wyznaczonych celów. Analizując liczne przypadki zmian w organizacjach na przestrzeni lat, firma Coopers & Lybrand zdołała określić wiele cech wspólnych, które odróżniły nieudane próby zmian od tych, które zakończyły się sukcesem. Na tej podstawie opracowane zostało następujące równanie sukcesu zmian, ilustrujące najważniejsze czynniki decydujące o sukcesie i pokonaniu oporu wobec zmian:
SC = V + N + M + R + F
Sukces zmian = Wizja + Potrzeba + Środki + Nagrody + Ocena
Sukces we wdrożeniu zmian zostanie osiągnięty jeżeli:
V – ogólnie przyjęta wizja zmian zostanie opracowana, dokładnie określona i przekazana pracownikom przez liderów
N – zostanie wykreowana mobilizująca potrzeba zmian, z którą identyfikować się będą wszyscy pracownicy
M – praktyczne środki pozwalające na osiągnięcie wizji zmian zostaną zaplanowane, zaprojektowane i wdrożone
R – system nagród w organizacji będzie ujednolicony w celu zachęcenia pracowników do reprezentowania postaw zgodnych z wizjami zmian
F – ocena pracowników będzie służyła monitorowaniu postępu zmian na każdym etapie procesu oraz dostarczała informacji do ciągłego doskonalenia.
Reasumując:
Zmiany posiadają charakter ciągły, jako proces występują w każdym przedsiębiorstwie. Myśląc o firmie jako o „organizacji sukcesu” menadżerowie w proces zarządzania muszą wplatać elementy zarządzania zmianą – myśl o transformacji jest stałym elementem planowania działań w firmie. Projektując zmiany trzeba zawsze określić jednoznacznie cele, wyraźne etapy i ramy czasowe oraz zapewnić systematyczny monitoring przyjętych założeń. Zmiany powinny być zawsze kreowane i wprowadzane na podstawie wizji zmian. Wizja jest tym, co je wywołuje i uzasadnia, a jej określanie zawsze musi opierać się na gruntownej znajomości zarówno przedsiębiorstwa, jak i otoczenia. Zmiany wymagają uczestnictwa wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Aby się one powiodły pracownicy muszą się włączyć i uczestniczyć aktywnie w procesie ich tworzenia i wprowadzania. Chcąc skutecznie przeprowadzić firmę przez proces transformacji należy pamiętać, iż uzyskanie trwałej zmiany wymaga od kierownictwa dużego zaangażowania i wizjonerskiego przywództwa.
Opracowano na podstawie książki: K. Carr, K. L. Hard, W. J. Trahant „Zarządzanie procesem zmian”, PWN Warszawa 1998
Wprowadzanie zmiany: dyrektywnie czy reaktywnie?
Model Thurley'a (1979) opisuje pięć metod zarządzania zmianą. Autor wyróżnia metodę dyrektywną, polegającą na narzuceniu zmiany w sytuacji kryzysowej, lub w sytuacji gdy dotychczasowe (inne) metody nie przyniosły określonego rezultatu. Jest to metoda dyrektywna sensu stricto, gdyż decyzję o narzuceniu zmiany podejmuje się autorytatywnie, bez konsultacji, w oparciu o wykorzystanie władzy menadżerskiej.
Kolejną, jest metoda negocjowana, opierająca się na założeniu, że w firmie panuje partycypacyjny model zarządzania, a władzę sprawują wspólnie pracodawca i pracownicy. Dla sprawnego zarządzania zmianą niezbędne w tej metodzie jest przeprowadzenie negocjacji, kompromisu i uzgodnień z pracownikami przed podjęciem decyzji o rozpoczęciu procesu zmian.
Metoda serc i umysłów jest metodą normatywną, jej punktem wyjścia jest jest określenie, co zdaniem kierownictwa jest właściwe bądź normalne. Metoda ta skupia się na zmianie postaw, wartości i opinii wszystkich pracowników, zmierza do zaangażowania oraz utrwalenia w świadomości pracowników wspólnej wizji, niekoniecznie jednak zakłada współuczestnictwo.
Metoda analityczna opiera się na trzech wcześniejszych modelach zmiany. Zakłada ona przechodzenie kolejno od analizy i diagnozy sytuacji, poprzez ustalenie celów, projekt procesu zmiany, ocenę wyników, aż do wyznaczenia celów następnego etapu procesu zmiany. Jest to metoda racjonalna i logiczna, jednakże rzadko następuje bezproblemowo (zgodnie z modelem), stanowi za to doskonały punkt wyjścia do procesu zmian.
Ostatnią metodą w modelu Thurley'a jest metoda oparta na działaniu, która zakłada, że zachowanie menedżerów w praktyce niesłychanie rzadko przypomina model analityczny. Punktem wyjścia dla tej metody jest przekonanie, że istnieje jakiś problem, choć może on nie być dobrze rozpoznany. Określenie możliwych rozwiązań, często z wykorzystaniem metody prób i błędów, prowadzi do wyjaśnienia natury problemu oraz wspólnego zrozumienia najlepszego możliwego rozwiązania lub ogólnej struktury, w obrębie której to rozwiązanie można znaleźć.
Opracowano na podstawie: B. Grouard, F. Meston „Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie”, Poltext, Warszawa 1997