Na straży skarbów firmy, czyli o zarządzaniu talentami słów kilka

Kilka wpisów wcześniej miałem do czynienia z interesującym, ale skomplikowanym problemem - zarządzaniem personelem. Spójrzmy na specjalny przypadek - zarządzanie talentami. Zwykle ludzie o określonych talentach w danej dziedzinie są „wymagający”, jeśli chodzi o komunikację. Stwierdzenie, że o sile firmy stanowi jej potencjał pracowniczy jest oczywiste dla wszystkich. Natomiast sposoby jego rozumienia przez pracodawców są różne. Każdy stara się pozyskać dla swojej firmy jak najlepszych pracowników. Powstają systemy nagradzania i premiowania najefektywniejszych ludzi.

Oczami specjalistów

Jednak zarządzanie talentami to pojęcie jeszcze szersze – oznacza system działań obejmujący zarówno przyciąganie, jak i zatrzymywanie, rozwijanie oraz nagradzanie dobrych pracowników zgodnie z celami organizacji. Pojęcie zarządzania talentami wywodzi się z USA i obserwowanego tam w latach 90 tych wzrostu zainteresowania pracownikami o wysokim potencjale czyli talentami.

Zgodnie z modelem wybitnych zdolności Renzulliego mówiąc o talencie mamy na myśli kilka aspektów. Są to: ponadprzeciętne zdolności (podwyższony potencjał intelektualny oraz specyficzne zdolności dotyczące konkretnych dziedzin), twórczość i zaangażowanie w pracę (za T. Listwan, Wiedzainfo.pl). Cechy te wyraźnie korespondują z cechami managerskimi. Stąd często zarządzanie talentami traktuje się jako odnoszące do kluczowych osób w firmie. Tymczasem The Conference Board proponuje szersze rozumienie talentu jako „każdej osoby mogącej w sposób znaczący wpłynąć na obecne i przyszłe osiągnięcia swoich organizacji” - dlatego też procesami zarządzania talentami warto objąć i niższe poziomy w strukturze firmy. Jakie zatem procesy składają się na system zarządzania talentami?

Przed odpowiedzią na to pytanie warto wspomnieć, że powinny one być w pełni jawne i przejrzyste dla organizacji, a kryteria w oparciu o które dokonujemy wyboru talentów - zrozumiałe.

Raport z badań przeprowadzonych przez The Conference Board wskazuje, że możliwość szkoleń, rozwoju, nowych wyzwań i ciekawych zadań, awansu, a także dobra atmosfera w pracy - to czynniki mające główne znaczenie w podejściu do utalentowanych pracowników.

Dlatego stworzenie firmy będącej „pracodawcą z wyboru” to jeden z podstawowych procesów w omawianej kwestii. Ludzie muszą chcieć zatrudniać się w danej firmie i chcieć w niej pozostać. Aby tak było, firma musi oferować dobrą pracę, dobre stanowisko i sprzyjający klimat pracy. Wizerunek „pracodawcy z wyboru” określają: dobre wyniki, wysoka jakość usług czy towarów, dobre warunki zatrudnienia oraz etyka działania. Taka organizacja oferuje pracownikom duże możliwości rozwoju i awansu, bezpieczeństwo zatrudnienia, atrakcyjne wynagrodzenie, a także ze względu na markę organizacji, pracownicy w sytuacji odejścia łatwo odnajdują się na rynku pracy.

Procedury selekcji i rekrutacji pracowników powinny zapewniać wysoko wykwalifikowanych pracowników, którzy pozostaną na odpowiednio długi czas w firmie i będą się rozwijać. Wiąże się to z analizą tych czynników, które mogą mieć wpływ na decyzję danej osoby o ubieganie się i przyjęcie do pracy na określonym stanowisku oraz opracowanie strategii przyciągania opartej m. in. o atrakcyjny, konkurencyjny pakiet wynagrodzeń (M. Armstrong 2007). Należy również dbać o identyfikację i diagnozowanie utalentowanych osób wewnątrz firmy. Tutaj dobrym narzędziem może być roczna ocena pracowników.

Należy mieć plan na talent

Ważne jest stworzenie ludziom możliwości wykorzystania i rozwijania posiadanych umiejętności poprzez odpowiednie projektowanie stanowisk pracy, tworzenie ról, stawianie wyzwań. Stanowiska pracy mogą być w pewnej części przystosowane do potrzeb określonych osób, co w konsekwencji powinno zaowocować wysokim zaangażowaniem w wykonywaną pracę.
Jednocześnie musimy zapewnić uzdolnionym osobom możliwości rozwoju i awansu. Zaplanowanie rozwoju pracownika wiąże się z przygotowaniem programów rozwoju wraz ze sposobem jego realizacji.

Kolejny element rozwoju to awans. Polityka awansowa organizacji jest jednym z najistotniejszych składników, a zarazem narzędzi zarządzania kadrami. Aby spełniała ona swoje funkcje powinna odpowiadać kilku wymogom: m. in. być spójna z innymi elementami funkcji personalnej, posiadać jasne i akceptowalne reguły awansu, dawać realną możliwość awansu, decyzje awansowe winny być komunikowane załodze.

Plan sukcesji - dbanie o to, by organizacja miała odpowiednich pracowników, którzy mogliby zapełnić wakaty wynikające z awansów, odejść na emeryturę itp.- to kolejny element polityki zarządzania talentami w firmie. Stworzenie i rozwijanie grupy uzdolnionych osób, umiejących działać w elastyczny sposób należałoby poprzedzić audytem talentów. Celem takich audytów jest z jednej strony wyszukanie osób, mających szanse na osiągniecie sukcesu i stworzenie im możliwości zdobycia odpowiedniego doświadczenia popartego programami szkoleniowymi, z drugiej zaś strony taki audyt można wykorzystać do oceny ryzyka odejścia uzdolnionych pracowników z firmy i wskazania działań, które mogą ich zatrzymać (M. Armstrong 2007).

Mentoring potrzebny od zaraz!

Proces rozwijania pracowników już po wyselekcjonowaniu jest bardzo trudny. Pracownicy nabierają doświadczenia pod okiem przypisanych im managera. Od ich sposobu podejścia do pracownika, monitorowania procesu rozwoju podopiecznych, umiejętności bycia mentorem lub coachowania zależy czy pracownik będzie w stanie podjąć prace na planowanym dla niego stanowisku. Należałoby zatem zainwestować w rozwój takich umiejętności u managerów jak: podejmowanie roli coacha, udzielanie feedbacku, monitorowanie postępów.

W zasadzie wszystkie wspomniane wyżej procesy związane są z pracą działów HR w firmach- rekrutacja, rozwój zawodowy, planowanie zatrudnienia, utrzymanie pracowników, ocena, kultura organizacyjna. Jednak o skuteczności zarządzania talentami odpowiedzialne są nie tylko działy personalne, ale w bardzo dużym stopniu managerowie wysokiego szczebla, a także cała kadra kierownicza firmy. Chodzi tu przecież o odpowiednie przygotowanie managerów, którzy mają rozwijać talenty a nie tylko zindywidualizowane planowanie ścieżki i tempa kariery każdego z pracowników.

Podsumowując

Tytuł tego krótkiego artykułu podyktowany był skojarzeniem pomiędzy zarządzaniem talentami a troszczeniem się, dbaniem o skarb. To porównanie nabiera szczególnego znaczenia w dobie dużych zmian rynku, wymagających od organizacji tworzenia nowych strategii, dostosowania się, reorganizacji. Nic dziwnego więc, że większość dużych pracodawców na polskim rynku albo ma, albo deklaruje, że będzie wdrażać system zarządzania talentami.