Kluczowe zasady związane z zaprojektowaniem i wdrożeniem skutecznego Systemu Ocen Pracowniczych cz. 3/3

W dzisiejszym artykule kończymy nasza serię o ocenach pracowniczych. Tym wpisem obejmiemy zagadnienie w całości tworząc bardzo pomocną mapę, jak poruszać się tworząc kwestionariusze ewaluacji pracowniczej tak, aby od swoich pracowników wydobyć to co "w trawie piszczy" zostawiając przy tym posmak motywacji zespołowej.

Zasada 7 – Pamiętaj, że profesjonalny System Ocen Pracowniczych cechuje się różnorodnością, stwarzając możliwość kompleksowej i wszechstronnej oceny.

Projektując system ocen należy rozstrzygać, kto jest odpowiedzialny za prowadzenie oceny, przy czym wybór ten mieści się między ograniczeniem się do jednego podmiotu oceniającego a tzw. oceną 360 stopni. W profesjonalnym systemie ocen pracownik nie podlega wyłącznie jednej ocenie czynionej przez przełożonego, który w takiej sytuacji przemienia się w wyrocznię, sędziego i prokuratora w jednej osobie. Profesjonalny system ocen proponuje różnorodność i wielość ocen i może on przybrać formę:

• oceny dokonanej przez bezpośredniego przełożonego,
• oceny innego przełożonego (np. od zadań specjalnych),
• oceny współkolegów i członków zespołu,
• oceny dokonanej przez podwładnych, w przypadku kiedy pracownik jest menedżerem,
• oceny specjalistów z Działu Personalnego,
• oceny klientów zewnętrznych,
• samooceny.

Zasada 8 – Zadbaj o to, by oceniający posiadali odpowiednie kompetencje do przeprowadzenia prawidłowej oceny.

Z racji, że na oceniającym spoczywa duża odpowiedzialność, osoby decydujące o wyborze oceniających powinny uwzględnić, czy kandydaci na oceniającego posiadają umiejętności dokonywania oceny, znają kryteria i zasady prowadzenia ewaluacji, tym bardziej, że niekompetencja w tym zakresie może spowodować szkody zważywszy, że oceniający nierzadko decyduje o dalszych losach ocenianego. Osoby oceniające powinny również umieć wykorzystać system ocen do opracowania programów rozwoju, jak również powinny posiadać „kwalifikacje moralne” do oceniania (obiektywizm, sprawiedliwość, itp.), a podczas prowadzonej oceny powinny znać i wystrzegać się typowych błędów oceniania. Kluczowe w sprawnym procesie prowadzenia oceny pracowników jest unikanie przez oceniających tendencji do uproszczonego spostrzegania (nieświadome stosowanie technik pozwalających na szybką, choć nie zawsze trafną ocenę, posługiwanie się stereotypami, które wpływają na selektywność spostrzegania, zapamiętywania, tendencyjność w interpretacji zjawisk i zachowań, skłonności do podtrzymywania raz ukształtowanej oceny), tendencji do pozytywnej oceny (wynikającej z faktu, iż większość ludzi pozytywnie ocenia osoby do nich podobne lub pochodzące z grupy społecznej, z którą sami się identyfikują, stanowiąc tym samym podstawą do lepszej lub łagodniejszej oceny) oraz tendencji do do powiększania podobieństw lub różnic (przypisywanie ludziom własne cechy czy motywacji, co prowadzi do nieprawdziwego wzajemnego podobieństwa; powiększanie różnic pomiędzy ocenianym a oceniającym, w celu zachowania własnej odrębności jako oceniającego).

Podsumujmy to wszystko...

Skutecznie zaplanowany i wdrożony System Ocen Pracowniczych jest dobrym punktem wyjścia do racjonalnego planowania szkoleń, wytyczania ścieżek kariery i awansów, (sprawnej realizacji substrategii rozwoju personelu), opracowania systemu premii, jak również rekrutacji i doboru. Dzięki temu firma może rozwijać się w sposób kontrolowany, w pożądanym przez kierownictwo kierunku. Na zebrane w procesie ewaluacji dane można także spojrzeć jak na cenne informacje o kondycji firmy: o jej możliwościach ekspansji, tworzenia nowych produktów i świadczenia nowych usług, czy o jej możliwościach przetrwania w warunkach konkurencji rynkowej. Oczywiście nie należy zapominać, że stan firmy wytyczany jest także przez inne czynniki, nie związane z zasobami ludzkimi. Okresowa, systematyczna ocena pracy jest także użyteczna dla samych pracowników. Informacja zwrotna na temat własnej pracy motywuje do rozwoju, zdobywania nowych umiejętności i zdobywania nowych kwalifikacji. Brak takiej informacji utrudnia, a czasem wręcz uniemożliwia dostosowanie zachowania do oczekiwań i wymagań przełożonego, ponieważ samodzielnie pracownik rzadko dostrzega potrzebę takiej zmiany.