Kluczowe zasady związane z zaprojektowaniem i wdrożeniem skutecznego Systemu Ocen Pracowniczych cz. 2/3

Dzisiaj – zgodnie z harmonogramem naszych cotygodniowych blogowych zmagań - przyszła pora na kolejną część wiedzy z zakresu ocen pracowniczych. Poprzedni wpis znajdziesz tutaj. W ramach zgłębiania przeze mnie tematu doszedłem do wniosku, że optymalnym będzie podzielenie zagadnienia na trzy części (zamiast wcześniej planowanych dwóch). Artykuł będzie przyjazny dla oka czytającego, a mamy pewność, że temat zostanie ujęty w porządne informatywne ramy.

Zasada 3 – Projektując system określ precyzyjne kryteria i miary, pamiętając by wynikały z przyjętej koncepcji oceniania.

Projektując system oceniania niezmiernie ważnym zagadnieniem jest wybór koncepcji oraz ustalenie kryteriów oceny. Przy wyborze kryteriów można zastosować koncepcję opartą o:

• kryteria efektywnościowe (dotyczące wyników pracy, takich jak: ilość i jakość wykonanej pracy, terminowość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne, w tym: wielkość osiągniętego zysku na pracownika, wartość sprzedaży, itp.),
• kryteria behawioralne (dotyczące zachowań obserwowanych podczas wykonywanych zadań w perspektywie stawianych wymagań, w tym gotowość doskonalenia zawodowego, profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników, itp.),
• kryteria osobowościowe (takie, jak np.: kreatywność, odpowiedzialność, rzetelność, odporność na stres, itp.),
• czy kryteria kwalifikacyjne (wykształcenie, doświadczenie, umiejętności, predyspozycje).

Wybór koncepcji oceny może stanowić też kombinację wszystkich wymienionych kryteriów. Niezależnie od dokonanego wyboru koncepcji oceny, kryteriom będącym przedmiotem oceny powinna zostać przyporządkowana określona waga, precyzująca zarówno kryteria priorytetowe, jak i drugorzędne, czy dodatkowe. Wybrane wskaźniki nie muszą być jednakowe dla wszystkich. Może zdarzyć się sytuacja, że podobne stanowiska pracy będą charakteryzowane odmiennymi wskaźnikami, natomiast muszą one być adekwatne i specyficzne dla danego stanowiska pracy. Określone kryteria wartościowania powinny być mierzalne, a sposób ich wyliczania musi być zrozumiały zarówno dla osób oceniających, jak i samych ocenianych.

Zasada 4 – Zadbaj o to, aby każdy uczestnik wiedział jakie są zasady i kryteria oceny.

O skuteczności systemu świadczy jego jawność – zasady i kryteria, według których ocena jest przeprowadzana muszą być dla wszystkich w firmie jawne i powszechnie znane, w przeciwnym wypadku system przestaje spełniać swoją funkcję „rozwojową”, gdyż pracownicy nie otrzymują informacji na temat swoich silnych stron i obszarach wymagających doskonalenia (pożądanych na określonym stanowisku w kontekście efektywnej realizacji zadań). Dobrym posunięciem strategicznym jest zapoznanie pracowników z przyjętymi kryteriami oceny, w celu poznania ich opinii i uzyskania akceptacji, tym bardziej że proces oceniania, mimo iż jest czynnością niezbędną, wzbudza niezmiennie wiele kontrowersji głównie u osób ocenianych oraz prowadzi do wzrostu poczucia ich zagrożenia, które może wynikać z niskiej samooceny pracownika lub być uzależnione od czynników zewnętrznych (np.: wysokie bezrobocie, konkurencja na rynku pracy) i środowiska zawodowego (brak strategii informacyjnej w obszarze oceniania). Kryteria oceny, nawet najbardziej jawne i zgodne ze strategią firmy, nie spełnią swojej funkcji, jeśli nie zostaną publicznie przedstawione i wyjaśnione, a tym samym nie będą dla pracowników zrozumiałe. Wymóg zrozumienia systemu dotyczy zarówno oceniających, jak i ocenianych. Jest to istotny warunek w skutecznym zaprojektowaniu i wdrożeniu systemu ocen pracowniczych, gdyż jak słusznie zauważyła S. Celińska – Nieckarz „aby oceniać człowieka, zachowanie czy sytuację muszą zaistnieć dwa warunki: jednostka oceniana musi zapoznać się z przedmiotem oceny oraz znać kryterium, według którego ma być dokonana ocena”.

Zasada 5 – Określając metody i techniki oceny pamiętaj by były one dostosowanie do specyfiki firmy.

Określenie modelu oceny, określenie celu/celów, dokonanie wyboru koncepcji oraz ustalenie kryteriów oceny stanowią decyzję o wymiarze strategicznym, natomiast określenie stopnia sformalizowania oceny i ustalenie konkretnych metod, które znajdą zastosowanie podczas ewaluacji poszczególnych grup pracowników w ramach przyjętej koncepcji, stanowią decyzje o charakterze taktycznym. W ramach przyjętej koncepcji oceny mogą być wykorzystane: techniki rankingowe, techniki zorientowane na zachowania pracownicze (takie jak: metody opisowe, skale punktowe, technika zdarzeń krytycznych, skale ważone, testy wyboru), czy też techniki zorientowane na wyniki pracy (charakteryzujące się odejściem od koncentrowania uwagi na zachowaniach pracowniczych, a skupienie jej na ocenie wkładu pracy w zadania, realizację celów, które stawia sobie firma). Efektywny System Ocen Pracowniczych musi być opracowany pod kątem konkretnego przedsiębiorstwa i może stanowić „miks” technik i metod, pod warunkiem, że są one dopasowane do specyfiki firmy wynikającej z jej organizacji, sposobów i obszarów funkcjonowania na rynku, tradycji, kultury organizacyjnej, czy wreszcie osobowości zatrudnionych w niej ludzi. Przeniesienie „szablonowych” wzorców arkuszy ocen i procedur postępowania z reguły jest nieadekwatne i mało przydatne.

Zasada 6 – Określ częstotliwość prowadzonej oceny, tak by współgrała ona z substrategiami personalnymi i strategią firmy.

W ramach projektowania Systemu Ocen Pracowniczych należy określić częstotliwość oceniania, tak aby informacja z przeprowadzonej oceny dostarczyła informacji koniecznych do sprawnej realizacji substrategii rekrutacji i doboru, motywowania i rozwoju personelu. Częstotliwość prowadzenia ocen będzie uzależniona też od faktu, czy na poziomie organizacji funkcjonuje model sita, czy model kapitału ludzkiego. W przypadku stosowania modelu sita, częstotliwość ocen będzie wyższa, gdyż konieczne jest „jak najszybsze oddzielenie pracowników odnoszących sukcesy w pracy od tych, którzy ich nie odnoszą”. Niższa częstotliwość oceniania będzie w przypadku prezentowania przez firmę miękkiej orientacji (modelu kapitału ludzkiego), ze względu na fakt, iż model ten rozwija i upowszechnia kulturę ugody i zrozumienia, traktuje pracowników jako zasób wyjątkowy, włączając ich w proces zarządzania, motywuje do pracy przez stosowanie nie tylko bodźców finansowych, ale również przez delegowanie władzy i odpowiedzialności, okazywanie szacunku, uznania, zaufania, stwarzanie warunków i możliwości samorealizacji. W modelu tym kadra kierownicza posiada „większy kapitał cierpliwości”, jakim obdarza podwładnych oraz stosuje zindywidualizowane podejście (zróżnicowane co do tempa, kierunku i efektywności) rozwoju poszczególnych pracowników, stąd też otrzymywanie częstych informacji z przebiegu oceny nie jest tak istotne z punktu realizacji substrategii rekrutacji i doboru. Należy również pamiętać, iż częstotliwość oceniania powinna współgrać nie tylko z substrategiami personalnymi, ale przede wszystkim ze strategią firmy.

Kolejny artykuł będzie finalizujący już naszą serię poprawnych ocen pracowniczych. Poddamy warsztatowi ostatnie dwie zasady, a tym samym postawimy kropkę nad "I", a właściwie w tym wypadku nad "O".